Принятие решения о решении проблем
«У каждой сложной задачи есть простое решение, причем неверное.»
1
Принятие решения о решении проблем
Хочу немного поговорить о таком важном и привычном для руководителя аспекте, как решение проблем.
А что тут можно сказать нового?!!!! Уже столько написано! И записано!!! Тонны и гигабайты печатного, видео и аудио контента!
Снова писать перепечатывать то, что уже кто-то сказал? А вам читать и терять время?
Но ведь и руководители туда же ;-) Снова на грабли: свои, чужие, любимые….
Именно об этом я и хочу поговорить. Не о том, как вообще решать проблемы и какие есть способы, методы… Не о том, о чем уже написаны тонны….
Я хочу подсветить 2 аспекта. Менее очевидные. О которых мало говорят. О том, почему мы наступаем на «грабли» снова и снова. Рассказать из своей практики Executive-коуча.
А что тут можно сказать нового?!!!! Уже столько написано! И записано!!! Тонны и гигабайты печатного, видео и аудио контента!
Снова писать перепечатывать то, что уже кто-то сказал? А вам читать и терять время?
Но ведь и руководители туда же ;-) Снова на грабли: свои, чужие, любимые….
Именно об этом я и хочу поговорить. Не о том, как вообще решать проблемы и какие есть способы, методы… Не о том, о чем уже написаны тонны….
Я хочу подсветить 2 аспекта. Менее очевидные. О которых мало говорят. О том, почему мы наступаем на «грабли» снова и снова. Рассказать из своей практики Executive-коуча.
Вот мое первое наблюдение.
Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, — не является на самом деле проблемой. Когда мы говорим «проблема», мы автоматически подразумеваем нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь.
Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, — не является на самом деле проблемой. Когда мы говорим «проблема», мы автоматически подразумеваем нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь.
Например, CEO в качестве проблемы видит (цитата) «чрезмерное стремление достичь собственного результата и отсутствие командного духа среди Топ-менеджеров» (это кажется ему проблемой), нужно чтобы они стали работать как единая команда (решение проблемы). Но формирование единой команды не всегда становится решением. Любому руководителю нужно быть гибким и уметь работать по-разному. Здесь нет проблемы, которую нужно снять раз и навсегда. «Личность - Команда» это противоположные и одновременно взаимосвязанные элементы. Каждый из них обладает своими «плюсами» и «минусами». Я предлагаю рассматривать такие тенденции как взаимосвязанные альтернативы, находящиеся на противоположных полюсах одной и той же ситуации, или полярности, от которых нельзя избавиться и которыми нужно управлять. Трудности и проблемы в компании начинаются, когда возникает дисбаланс и один из полюсов начинает сильно доминировать. Из-за того, что полюса полярностей взаимозависимы, нельзя выбирать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть.
Приведу пример, который будет близок всем. Мы дышим. Если смотреть на этот процесс как на проблему, то есть такое решение - вы сделали вдох. Каждый вдох для нас жизненно важен и сначала дает приятные ощущения, но довольно скоро вы начинаете ощущать все минусы этого «решения», ведь в ваших легких образуется много углекислого газа. И снова возникает проблема. И вы принимаете решение сделать выдох. И сразу после того, как вы выдохнули, вам становится хорошо. Но скоро вы почувствуете все минусы исключительно такого решения. Так какое решение принимать: только вдыхать? Только выдыхать? «Вдох — выдох» — это полярность, и вы не ищете для нее однозначного решения, то есть не пытаетесь выбрать между вдыханием и выдыханием. Вы управляете этой полярностью, получая выгоды от каждого действия и признавая при этом ограничения как одного, так и второго.
Сейчас во многих компаниях можно наблюдать переходы:
Часто эти «переходы» повышают эффективность компании и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем.
- от равнодушия к ориентированности на клиента;
- от индивидуального к командному;
- от соперничества к сотрудничеству;
- от жесткой оргструктуры к Agile
- от автократии к вовлечению сотрудников в управление компанией.
Часто эти «переходы» повышают эффективность компании и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем.
Умение решать проблемы, да и просто видеть происходящее в категории «проблема — решение», незаменимо в борьбе с конкретными неприятностями. Но если речь идет о подобных полярностях, оно часто только мешает.
Тоже самое происходит и на персональном уровне. Когда я работаю как коуч, мы всегда рассматриваем с моим Клиентом полярности, которые работают в нем, и очень часто причиной возникновения его «проблемы» является именно дисбаланс одной или нескольких полярностей.
Когда руководитель начинает мыслить категориями полярностей и находить баланс между ними – это совсем другой взгляд на ситуацию, который дополняет навыки решения проблем. Основная цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов и находить свой баланс между ними.
Тоже самое происходит и на персональном уровне. Когда я работаю как коуч, мы всегда рассматриваем с моим Клиентом полярности, которые работают в нем, и очень часто причиной возникновения его «проблемы» является именно дисбаланс одной или нескольких полярностей.
Когда руководитель начинает мыслить категориями полярностей и находить баланс между ними – это совсем другой взгляд на ситуацию, который дополняет навыки решения проблем. Основная цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов и находить свой баланс между ними.
Свяжитесь со мной и я отвечу на все интересующие вас вопросы
Обратная связь
Поля, отмеченные "*" обязательны для заполнения
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности»
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности»
©2021 Olga Monakova